第八期
数据赋能提升综合持卡比工作法
善用数据分析，形成简单目标
·深究考核指标，细化单日数据。通过分公司红榜黑榜排名数据分析，找出差距，将差距转化为具体的目标，最终落实到站内每一位员工。
巧用考核手段，促成全员参与
·针对性发力，分阶段分指标。改变以往“日指标”模式，将一个月分为三个阶段：平峰期（上旬）、冲刺期（中旬）和观望期（下旬），阶段性分解员工精力和压力。
提升服务技巧，转变支付方式
·设定“固有”话术，推动客户转变。以200、300元、400元定额加油的客户为例，通过扫码云发卡的形式，引导客户用油卡加油，效率高，速度快。
好站长 · 小故事
“蒋站长，你们提供的车辆用油统计数据帮了我们不少忙，明年我们公司车辆定点加油还是放在你们站里。”前来给企业油卡充值的一位客户正和德清第十加能站蒋站长打招呼。蒋站长跟我们解释道：“附近的企业车辆基本上都会顺道来站里加油，我会把同一家企业的车辆加油数据信息统计好了交给企业，便于企业及时掌握车辆用油的信息，同时，也稳定了加能站附近的这一部分企业客户群体。”蒋丽萍，湖州石油德清第十加能站站长，她管理的德清十加周边是工业园区，油站的油品销量也因此相对较稳定，但稳定的客源反而成为了油站持卡比率提升的瓶颈。当我们问及蒋站长如何突破客源“稳定”的瓶颈，做到月德清十加站6月持卡率环比上涨了18%，获得月度和季度好站长双项称号，蒋站长笑着说：”找突破口是有一点难，但当我们把差距指标细分到每一天的时候，困难就完全被分解了，员工更加明确了各自努力的方向，整个团队也更团结了。“
“我们德清第十加能站位于十字路口，油站的地理位置能称得上不错。遇到高峰期，特别是油价调整的前夕，前来加油的车辆往往造成加能站的加油区域的拥堵。”蒋站长带着我们穿过加能站的加油区域，她继续说道：“当客户在车内等待时间久了，站内员工又没有及时发现并采取相应的措施，导致客户体验感差，同时也加大了我们后续推油卡的难度。为此，我对站内的岗位进行了变动，从机动岗中评选一名‘当职经理’管理现场，用满意度评价实际得分与其绩效考核挂钩。每当加能站遇到加油高峰期，当值经理加大对加油现场的关注，及时引导车辆缓解站内拥堵，提高客户体验感和满意度，为我们后续开展油卡的推广打下良好的基础。”
“持卡比率是每月的考核指标，如何让员工既能长期创造良好的绩效，又能持续保持积极的心态，是一个长期需要探讨的问题。”蒋站长引我们进站长室内，让我们喝口水再聊。“我把一个月分为三个阶段来分解员工精力和压力：平峰期（上旬）、冲刺期（15-25日）和观望期（26日后），员工可以根据不用的时间段有计划的分配自己工作的重点，做到指标目标能熟记于心。大家一起努力，团队的凝聚力上去了，成绩自然而然也就上去了。”
“客户来加油，都不太愿意在其他的操作上占据过多的时间，为此我们特别针对定额加油的客户采用‘云发卡’的方式，反向以客户赠送油卡，同时客户加油的金额已经在当下使用掉了。这种形式上的创新既节约了客户的时间，也提升了综合持卡比率，实现双赢。”蒋站长打开电脑，跟我们解释着。“提高综合持卡比率，还是要转换思维方式。这种形式效率高，速度快，成功率基可达30%以上。”
德清第十加能站综合持卡比例的增长，也离不开站内对优惠活动的宣贯和员工团队的打造。蒋丽萍“数据赋能综合持卡比工作法"已经在德清片区推广，赢得了片区内其他站点的认可，德清片区“比学赶帮超”的氛围日渐浓厚。
